This week, a new practitioner of network analysis asked me the difference between SNA — social network analysis and ONA — organizational network analysis.  I gave him a flippant answer — the difference between SNA and ONA is the spelling! – Posted 10th February 2012 by Valdis Krebs.

In ambito organizzativo un’enfasi eccessiva è stata storicamente riservata all’organizzazione formale, lo scientific management modello di successo dello scorso secolo mostra i suoi limiti quando ci si trova ad affrontare un contesto diverso da quello in cui l’organizzazione in generale, gli organigrammi, i flussi e le procedure codificate sono stati progettati.

L’organizzazione formale ha dei limiti intrinseci e bisogna rivolgere l’attenzione anche a quella informale, intesa come il modo in cui il lavoro viene veramente svolto.

Come dicono Bonabeu e Krebs (2005) :

“Ai manager non servono gli organigrammi, servono invece visualizzazioni delle estese connessioni che costituiscono i sistemi di apprendimento delle aziende… A loro servono grafici che mostrino chi sa che cosa, chi conosce chi, chi lavora più spesso con chi”.

L’organizzazione informale quindi è descritta dall’insieme delle relazioni reali esistenti tra gli attori di un’organizzazione e dalle caretteristiche personali specifiche di ognuno di essi (Oriani, 2008). Le relazioni mettono in contatto due attori tra di loro, consentendo uno scambio (anche bidirezionale) di una qualche risorsa utile per il lavoro; le relazioni sono quelle concretamente agite sul campo.

Gli attori sociali e gli stessi manager non possono essere completamente coscienti dell’organizzazione informale che li circonda, sia per la complessità insita nella rete stessa che per percezioni distorte del loro contesto; l’Organizational Network Analysis si pone quindi come una metodologia per l’analisi ed intervento sulla organizzazione informale.

In sintesi con la Organizational Network Analysis posso scoprire:

• Chi sono gli individui chiave, cruciali all’interno dei flussi di comunicazione
• Chi è percepito come leader, innovatore o agente di cambiamento
• Quali sono i sottogruppi informali
• Quanto sono integrate le differenti funzioni e reparti aziendali
• Se esistono persone isolate, poco collegate al resto della rete relazionale

I dati utili per l’analisi si possono ricavare dalla compilazione di survey (anche on line) che indagano le dimensioni fondamentali per i processi che si vogliono analizzare. Trasformati i dati in matrici relazionali, si possono indagare le classiche 5 dimensioni: Knowledge Network, Communication Network, Information Network, Problem solving Network e Trust Network.

Gli ambiti di applicazione sono molteplici, finalizzati a trovare soluzioni concrete per:

• Gestire situazioni di cambiamento organizzativo
• Aumentare il flusso di informazioni e conoscenza
• Individuare nuovi talenti e favorire l’innovazione

Per approfondire

Corsi e workshop

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